فردای اقتصاد: راه‌هایی وجود دارند که به وسیله آن‌ها شما می‌توانید در عین نااطمینانی و تردید تفکر کنید و با استفاده از آن اقدام به برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری کنید. این ابزارها در زندگی روزمره شما و در هر شرایط اقتصادی، خواه جهان شاهد جنگ باشد، خواه صلح، چه اقتصاد در حال رشد باشد، چه در حال کوچک شدن و چه بورس شاهد افت باشد چه شاهد رشد، قابل استفاده است. در واقع ۵ ابزار برای شکوفایی در جهانی مملو از تردیدها وجود دارد:
۱- به ارزش مورد انتظار بیاندیشید
شالوده عقلانیت را انتخاب مجموعه اقداماتی تشکیل می‌دهد که بالاترین ارزش مورد انتظار را حاصل دهد. محاسبه ارزش مورد انتظار هر چیزی به همین آسانی است: ارزش آن چیز ضربدر درصد احتمال آن. به عنوان مثال ارزش مورد انتظار یک بازی که ۲۰ دلار می‌دهد و احتمال آن ۵۰ درصد است، ۱۰ دلار خواهد بود. اگر شما این بازی را در هر روز از زندگی خود با هزینه ۹ دلار انجام دهید، در درازمدت برنده خواهید بود. اما شرط آن این است که هر روز انجام اش دهید حتی اگر در نیمی از اوقات، ۹ دلار ببازید. جف بزوس نخستین سرمایه‌گذاری خود در آمازون را با همین منطق "ارزش مورد انتظار" انجام داد.
۲- از خرد جمعی استفاده کنید
حتی متخصصان معمولا در برآوردهایشان از اطمینان بسیار بالایی برخوردارند و اغلب ما هم از اطمینان بیش از حد برخورداریم که می‌توانیم در صورت نیاز به یک متخصص درست دسترسی داشته باشیم. اما باید در ابتدا از خود بپرسیم که آیا کسی در اطراف ما هست که روی موضوع مورد نظر اشراف داشته باشد؟ در وهله دوم این پرسش را از خود بپرسیم که ایا فقط باید توصیه او را در دستور کار قرار دهیم و به بقیه اهمیت ندهیم؟
در تصمیم‌گیری‌ها رویکردی متفاوت وجود دارد که خرد جمعی نام دارد. جیمز مایکل سوروویکی، در کتاب خود در سال ۲۰۰۴ نوشت: قواعد ساده تجمیع نظرات و قضاوت‌ها در یک گروه با استفاده از یک ابزار یا رسانه یا رای‌گیری جمعی با پاسخ‌های بله- نه، معمولا در استراتژی‌های تصمیم‌گیری از کارایی بالاتری برخوردارند به ویژه وقتی که در گروه مورد نظر تعدادی از افراد متخصص هم وجود دارد و میانگین نظرات گرفته می‌شود. تجربه وال‌استریت ژورنال هم نشان داده است که در نظرسنجی‌های این نشریه گرفتن میانگین نظرات اقتصاددانان، استراتژی بهتری است تا پرسیدن نظر اقتصاددانی که در سال گذشته بهترین پیش‌بینی را ارایه کرده است.
۳- سطح اطمینان خود را درجه‌بندی کنید
آیا این ایده درست است که رهبران خوب باید برای ارتقاء اطمینان همه تلاش خود را انجام دهند؟ نه! تلاش برای حداکثرسازی اطمینان می‌تواند منجر به اتخاذ تصمیمات بد شود. به عنوان مثال اطمینان بیش از حد به درآمدهای آینده‌تان منجر خواهد شد که بیش از آنچه دارید، هزینه کنید. در واقع لازمه انتظارات ارزشی درست، این است که برآورد درستی از احتمالات و هزینه انتخاب گزینه‌های گوناگون داشته باشیم. وقتی نوع تفکر شما امیدوارانه و رویاپردازانه است، احتمال رسیدن به نتایج مورد انتظار بیشتر به‌نظر می‌رسد. از سوی دیگر اگر یک بدبین در لاک دفاعی باشید، وسوسه می‌شوید که ریسک فاجعه را بیشتر از واقعیت پیش بینی کنید یا خود را متقاعد کنید که از انجام کار اجتناب کنید. هر دوی این موارد سوگیری غلط است. شما نیازمند صحت و درستی هستید. اگر بتوانید هم ارزش و هم میزان احتمال را تا حد ممکن درست محاسبه کنید، می‌توانید رفتار خود را در قبال ریسک مورد سنجش درست قرار دهید.
۴- در برابر ریسک تا حد ممکن مصونیت ایجاد کنید
یک مثال کلاسیک در این زمینه، مشکل روزنامه فروش‌هاست. برای صاحب روزنامه‌ای که روزنامه‌های فروخته نشده‌اش فردا بی‌ارزش هستند، تولید بیش از حد، هدرروی صرف است. در این مورد با توجه به نااطمینانی در مورد میزان تقاضا برای روزنامه در روز بعد، صاحب روزنامه برای اجتناب از هدرروی باید بر چاپ کمتر روزنامه تمرکز کند. از سوی دیگر اگر فروش هر نسخه روزنامه به اندازه کافی سودده باشد، روزنامه در حال تولید که نتواند پاسخگوی تقاضای مشتری باشد، به معنی از دست رفتن سود است. بنابراین تصمیم‌گیری در مورد تیراژ روزنامه نیازمند ایجاد توازن و تعادل در این نگرانی دوجانبه است.
۵- سطح نااطمینانی را با اطمینان بیان کنید
نیازی نیست وانمود کنید که آینده نامطمئن را می‌توانید بطور کامل پیش‌بینی کنید تا تصمیم‌گیرنده خوبی به‌نظر برسید. تحقیقات نشان می‌دهد بهترین و قابل اعتمادترین پیش‌بینی‌ها آن‌هایی است که میزان نااطمینانی را بطور مطمئن و دقیق نشان می‌دهند. این جمله را به عنوان مثال در نظر بگیرید: « من مطمئن هستم که تیم "گلدن استیت" در بازی بعدی ۶۰ درصد شانس برنده شدن دارد.» حالا جمله‌ای را در نظر بگیرید که بررسی‌ها نشان داده است مخاطبان را نسبت به پیش‌بینی بی‌اعتماد می‌کند: «مطمئن نیستم اما فکر می‌کنم شاید تیم "گلدن" بازی بعدی را ببرد.» جمله نخست به این دلیل قانع‌کننده‌تر است که هم نااطمینانی در مورد آینده را نشان می‌دهد و هم نشان‌دهنده آن است که گوینده اطلاعاتی را جمع‌آوری کرده است تا بتواند آن نااطمینانی را به طور دقیق بیان کند.»
بسیاری از مدیران تصور می‌کنند که اگر نااطمینانی نسبت به اینده را نشان دهند، مقبولیت‌شان به خطر می‌افتد. این نکته نه تنها درست نیست، بلکه وقتی پیش‌بینی‌های بااطمینان آن‌ها غلط از کار در بیاید، به اعتبار آن‌ها هم ضربه می‌زند. رهبران عاقل در عوض اطلاعات کافی جمع آوری یم‌کنند تا بتوانند با اطمینان به تیم خود گزارش کنند که میزان نااطمینانی چقدر است.
منبع: HBR
نویسنده: مکس بازرمن
مترجم: شادی آذری حمیدیان
تبادل نظر