کار آسانی است که در یک بحث به افراد بگویید می‌خواهید دیدگاهشان را بشنوید (مقدمه). آنچه واقعا اهمیت دارد، پیامد این کار آن‌هاست. اگر هنگامی که با شما مخالفت می‌کنند، آنها را تنبیه کنید، انجام آن را متوقف می‌کنند. اما اگر بگذارید کارها را به روشی که خودشان می‌خواهند انجام دهند و با این کار به آنها پاداش دهید، باز هم آن را تکرار خواهند کرد.
الفبای تغییر رفتار مایکل براون
مایکل براون، مربی رهبری و مدیریت شرکت‌ها، فرمولی برای تغییر رفتار افراد دارد. او بر این باور است که می‌توان با تغییر " مقدمه" و "پیامد" ، رفتار شخص را اصلاح کرد.
اگر بخواهید رفتار یک نفر را اصلاح کنید، راههای متعددی وجود دارد. اگر توانایی آن را داشته باشید که اجازه دهید دیگران در بحث برنده شوند، توانایی آن را هم دارید که اجازه چنین اتفاقی را ندهید. بنابراین اینکه اجازه دهید یک نفر در بحث برنده بشود یا نه، یک انتخاب است. افراد این را می‌دانند. در چنین هنگامی آنها تبادل انتقال را می‌بینند و حس می‌کنند قدرت به آنها داده شده است. تجربه بسیاری از مدیران هم این را تایید می‌کند که وقتی افراد همکار، نظری مخالف داشته‌اند، مدیر مسیر آنها را در پیش گرفته و در نهایت به این نتیجه رسیده است که مسیر پیشنهادی خودش درست از کار در نمی‌آمد. این مکالمه معجزه می‌کند: «به خاطر می‌آوری که بر سر این موضوع اختلاف عقیده داشتیم و تصمیم گرفتیم راه تو را در پیش بگیریم؟ معلوم شد تو درست می‌گفتی. آفرین به تو. دوباره انجامش بده.»
اینجاست که انتخاب افراد درست برای نقش‌های درست اهمیت پیدا می‌کند بویژه در موقعیت‌های حیاتی‌ای همچون اعتماد دوجانبه، ارزش قایل شدن برای دیدگاههای متفاوت و لزوم یادگیری از طریق تمرین، و اتفاقا همه این‌ها نکات خوبی است.
مقاله‌ای درباره "هنر سپردن کارها" شش سطح از دوگانه اقدام/سپردن را شناسایی کرده است:
1. خودتان به خوبی انجام دهید
2. خودتان انجام دهید اما فقط در سطحی کافی
3. کار را بسپارید و نظارت کنید (مدیریت)
4. کار را بسپارید و اعتماد کنید (رهبری)
5. کار را به تعویق بیاندازید
6.هرگز انجامش ندهید
تفاوت بین سپردن کار در سطح 3 و سپردن کار در سطح 4 به تمایز بین مدیریت و رهبری مربوط می‌شود. رهبران، تاثیر می‌گذارند. مدیران، هدایت می‌کنند. در هر دو مورد، رهبر یا مدیر باید این موارد را روشن کند:
1. جهت/ اهداف/ نتایج مورد نظر/مقصود
2. منابع (انسانی، مالی، فنی یا عملیاتی)
3. پاسخگویی و پیامدها (استانداردهای عملکرد، انتظارات زمانی، پیامدهای مثبت و منفی موفقیت و شکست)
در عین حال که مدیریت و رهبری این سه مورد را با هم مشترک دارند، اما رهبری از یک عنصر چهارم نیز برخوردار است: اختیار اتخاذ تصمیمات تاکتیکی در چارچوب دستورالعمل‌ها. این تفاوت بین تصمیمات سطح دو و تصمیمات سطح چهار است:
1. تصمیم تو به تنهایی
2. تصمیم تو با داده‌های من
3. تصمیم مشترک
4. تصمیم من با داده‌های تو
5. تصمیم من به تنهایی
این موضوع فقط وقتی اهمیت می‌یابد که ما اختلاف نظر داشته باشیم. اگر ما یک انتخاب سطح چهار باشد، من بحث‌های شما را می‌شنوم و سپس تصمیم می‌گیرم. اگر یک انتخاب سطح دو باشد، امیدوارم که شما پیش از آنکه تصمیم بگیرید بحث‌های من را بشنوید.
در تصمیم‌گیری سطح چهار، من می‌توانم اجازه دهم که شما در بحث برنده شوید ولی هنوز تصمیم با خودم است. این شما را تقویت خواهد کرد تا بتوانید تفکر من را به چالش بکشید و پیش بروید. «نکته خوبی گفتی. بحثت خوب است. نظرم را تغییر دادی. متشکرم.»
بنا براین، قدرت دادن به دیگران گر چه پر ریسک است، اما برای همه پاداشی در پی دارد.
نویسنده: جورج برت، مقاله‌نویس ارشد فوربس
مترجم: شادی آذری
تبادل نظر