راه‌حل بی‌اعتمادی مدیران به کارکنان‌دورکار

آیا مدیریت هفتگی می‌تواند پاسخی به امثال ایلان‌ماسک باشد؟
۲۳ شهریور ۱۴۰۱ - ۱۹:۱۳
راه‌حل بی‌اعتمادی مدیران به کارکنان‌دورکار

ایلان ماسک یکی از منتقدان سفت‌وسخت دورکاری است. آیا این مدیران در بی اعتمادی به کارکنان دورکار اشتباه می کنند؟

فردای اقتصاد: بر اساس گزارشی که مرکز کریتیکس بر پایه نظرسنجی از ۹۰۰ مدیر کسب‌وکار و ۱۸۰۰ کارمند متخصص منتشر کرد، نیمی از مدیران بر این اعتقادند وقتی که کارکنان دور از چشم مدیران کار می‌کنند، سخت کار نمی‌کنند و ۴۸ درصد از رهبران کسب‌وکارها، نرم‌افزار نظارتی بر کامپیوتر کارکنان نصب کردند تا بر کارشان نظارت داشته باشند. عجیب نیست که تنها ۴۹ درصد از کارکنان اظهار کردند که به کارفرمایشان اعتماد دارند.

نمونه بارز این حدود نیمی از مدیران سنتی، ایلان ماسک، مدیرعامل شرکت خودروهای برقی تسلا و شرکت فضانوردی اسپیس‌ایکس است، که اعلام کرده‌است همه کارکنان این دو شرکت از جمله کارکنان متخصصی که می‌توانند بصورت غیرحضوری کار کنند، باید در دفتر کار شرکت حضور یابند و از برنامه کار تمام‌وقت خود تبعیت کنند.

دلیل این دستور ماسک این است که به اعتقاد او کارکنان دورکار با تلفن " وانمود می‌کنند که در حال کار هستند." دستور ماسک برای. بهبود بهره‌وری از طریق کار تمام‌وقت حضوری برای سایر مدیران سنتی الهام‌بخش است. نظرسنجی‌ای که شرکت مایکروسافت انجام داده است، نشان می‌دهد نیمی از روسای کارکنان متخصص تمایل دارند آن‌ها را مجبور کنند تا بهار ۲۰۲۳ به محل کار خود بازگردند. نظرسنجی دیگری که مرکز فیوچر فوروم انجام داده است حکایت از آن دارد که این بدبینی نسبت به کار از خانه بیشتر به مدیرانی منتسب است که در دهه‌های ۵۰ و ۶۰ زندگی خود هستند. مدیرانی که کمتر از ۵۰ سال سن دارند بیشتر  به پذیرش کار هیبریدی ( تلفیق دورکاری- حضوری) و دورکاری کامل تمایل دارند.

تمرکز آن‌ها بیشتر بر این است که چگونه می‌توان به درستی این کار را انجام داد. اما آیا این اعتقاد مدیران سنت‌گرا درست است که کارکنان در محل کارشان از بهره‌وری بالاتری برخوردارند تا در دورکاری؟ نه اصلا اینطور نیست. بر اساس تحقیقی که پیشتر نیز در دوران کووید در نشریه فورچون منتشر شده بود، دورکاری موجب افزایش بهره‌وری می‌شود. بررسی‌های نسدک نشان داده است که کار در منزل منجر به افزایش ۱۳ درصدی کارایی می‌شود چون روزهای مرخصی استعلاجی کاهش می‌یابد و فضای کاری آرام‌تر و فابل‌اعتمادتر است. بر این اساس، افرادی که از خانه کار می‌کنند، از رضایت شغلی بالاتری برخوردارند و ترک کارشان تا نصف کاهش می‌یابد.

مطالعه جدید دیگری هم که روی کارکنان یرنامه‌نویس، بازاریاب و امور مالی انجام شده است نشان می‌دهد که کار هیبریدی تا ۳۵ درصد از استعفاها می‌کاهد و موجب افزایش ۶ درصدی بهره‌وری می‌شود. عجیب هم نیست چون مزیت عمده دورکاری، خلاصی از  حمل‌ونقل و ترافیک روزانه است.نکته دیگر این است که هر یک از ما در زمان خاصی از روز انرژی بیشتری داریم و دورکاری این انعطاف را دارد که ما بتوانیم از این انرژی در زمان درست استفاده کنیم.

پس چرا بسیاری از مدیران همه این داده‌ها و مطالعات را نادیده می‌گیرند و واقعیت را کتمان می‌کنند؟ کلید این معما در نحوه ارزیابی آن‌ها از عملکرد کارکنانشان نهفته است. این ارزیابی فقط بر اساس آنچه که می‌بینند هست. به عقیده آن‌ها  کارمندی که زود به کار می‌آید و دیر به خانه می‌رود، از بهره‌وری بالاتری برخوردار است. حتی بررسی‌های پیش از پاندمی نشان داده بود عملکرد کارکنان غیرحضوری که به اندازه کارکنان حضوری کار می‌کنند،  کمتر مورد ارزیابی و سنجش قرار می‌گیرد. این‌ها شاهد افزایش دستمزد کمتری هستند و کمتر پاداش می‌گیرند.

برای موفقیت سازمان‌ها در ارزیابی و نظارت بر کارکنان هیبریدی و دورکار، شرکت‌ها باید مدیران خود را آموزش دهند تا به داده‌ها اعتماد کنند. آن‌ها همچنین باید رویکرد جدیدی را برای ارزیابی عملکرد یاد بگیرند.

به جای نظارت بر حضور کارکنان در دفتر کار و ارزیابی سالانه عملکرد کارکنان، مدیران باید به‌طور متناوب بر عملکرد آنان نظارت داشته باشند. حالا مدیرانی که می‌خواهند با موفقیت اخلال ایجاد شده در کار بخاطر دورکاری و کار هیبریدی را مورد سنجش قرار دهند، نیاز دارند به‌طور هفتگی جلسات یک به یک با اعضای تیم خود داشته باشند.

اما این جلسات باید شامل چه چیزهایی باشد؟ مدیران باید از هر یک از اعضای تیم خود بخواهند سه تا پنج هدف هوشمندانه (مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و با محدودیت زمانی) برای هر هفته خود تعیین کنند. ‌پیش از جلسه یک به یک هفتگی، کارمند باید در یک یا دو پاراگراف چگونگی دستیابی به اهداف آن هفته را بصورت یک گزارش مکتوب ارایه کند. سپس کارمند و مدیر باید آن گزارش را با یکدیگر به بحث گذارند و اهداف هفته بعد را تعیین کنند. مدیر همچنین باید همچون یک مربی کارمند خود را در حل مشکلات یاری کند و خودارزیابی او را تایید کند یا مورد اصلاح قرار دهد. این به عملکرد سیستم ارزیابی هفتگی کمک خواهد کرد.

چنین رویکردی به مدیر کمک خواهد کرد تا این حقیقت را که عضو تیم‌اش در دورکاری از بهره‌وری بیشتری برخوردار است، بپذیرد و مورد تحسین قرار دهد.

منبع: فورچون

نویسنده: گرپ سیپورسکی

مترجم: شادی آذری حمیدیان

تبادل نظر

شما در حال پاسخ به نظر «» هستید.
captcha

پربیننده‌ترین‌ها

آخرین اخبار دیگر رسانه‌ها

آخرین اخبار